Le concept de QVT n’est pas nouveau et il devient au fil du temps un enjeu majeur pour l’entreprise. Née dans les années 1950 aux Etats-Unis, la QVT apparait en France dans les années 1970 au travers notamment de la création de l’agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail (ANACT).
La loi de transformation de la fonction publique d’Août 2019 suivie de l’ordonnance du 17 février 2021 ont permis l’intégration aux négociations sociales de la sécurité et la santé au travail, de la prévention, de la QVT, des conditions de travail…
Dans cette lignée, « Ma santé 2022 » intègre également la stratégie nationale « Prendre soin de ceux qui nous soignent » qui inclut la notion de QVT.
La HAS, déjà en 2010 avait intégré cette notion par l’introduction d’un critère d’évaluation dans son manuel de certification sur la « promotion de la qualité de vie au travail » (HAS, 2016).
La QVT est une approche par les ressources du travail plutôt que par les risques auxquels il expose. La définition de la QVT selon l’ANACT est la suivante : « un compromis équilibré entre les logiques technique, gestionnaire, organisationnelle et sociétale qui se construit avant tout à travers une mise en débat de la réalité du travail dans toutes ses dimensions (organisation, contenu, conditions, résultats) » (Cristofalo et al., 2018).
La HAS, quant à elle, définit la QVT comme une démarche permettant de concilier l’amélioration des conditions de travail et la performance des établissements (sanitaire, médico-sociaux et sociaux) en s’appuyant sur les organisations concrètes du travail (HAS, 2017). Ces travaux menés en 2016 et 2017 sur la QVT et la qualité des soins sont fondés sur le principe que la mise en place d’une démarche de QVT permet une amélioration de la qualité des soins.
Ainsi, depuis 2015, la qualité de vie au travail entre progressivement dans les établissements de santé, et ce, quel que soit le secteur. En effet, la HAS, l’ANACT et la DGOS ont financé, pour 189 établissements français, une expérimentation de mise en place de ce type de démarches dans l’esprit des hôpitaux magnétiques identifiés aux Etats-Unis et essentiellement axée sur la profession d’infirmier.
Le terme d’hôpitaux magnétiques (Magnet hospital) est né par suite d’une étude américaine qui a comparé des établissements de santé avec d’un côté ceux qui avaient des problèmes importants de turn-over et de l’autre ceux qui parvenaient à maintenir leurs professionnels de santé en poste. Ces études ont démontré qu’il existait un lien entre un environnement de travail favorable, un degré important de satisfaction au travail des soignants et une forte qualité des soins. Ces établissements sont qualifiés « d’hôpitaux où il fait bon vivre et il fait bon se faire soigner » (HAS, 2016). Cette démarche a pour ambition de s’appuyer sur les aspects positifs du travail et représente une démarche complémentaire à celle de la prévention des RPS basée sur le risque. En effet, l’approche des hôpitaux dit magnétiques s’appuie sur la notion de fidélisation des équipes soignantes. Il est question d’identifier ce qui, dans ces hôpitaux, fait que les soignants restent. Pour aller plus loin, cette approche tente de mettre en lumière, pour ensuite actionner les ressources positives issues de l’interaction avec le travail comme notamment l’autonomie, la qualité de la collaboration (IDE/Médecin), la valorisation professionnelle, l’importance de la qualité des soins…Dans ces hôpitaux, les indicateurs de qualité des soins (taux de mortalité, nombre d’erreurs médicales…) et de satisfaction des patients sont meilleurs qu’ailleurs.
Pour résumer, les enjeux de la QVT sont à la fois d’améliorer les performances des établissements et l’amélioration de la qualité des soins tout en aidant les équipes à s’adapter aux réorganisations liées aux réformes. L’objectif est d’allier l’amélioration des conditions de travail des professionnels et la performance des établissements dans un souci de qualité de service rendu au patient.
C’est pour cette raison que la QVT peut être vue comme une proposition susceptible d’améliorer les conditions de travail et donc la santé au travail, et ainsi permettre l’amélioration de la qualité des soins. C’est ce qui permet de basculer du cercle vicieux de l’absentéisme vers un cercle vertueux qui s’appuie sur une approche salutaire du travail.
Ainsi, la QVT n’est pas une démarche supplémentaire à mettre en place, ni un outil « clé en main » déployable de manière standardisée dans tous les établissements. C’est au contraire une démarche qui vise à identifier et développer les ressources existantes de chaque établissement que sont :
– Les temps de transmissions
– Le travail en équipe
– Le management
– L’autonomie dans le travail
– Les actions collectives et le dialogue social
Autant il n’existe pas d’outil clé en main pour mettre en place une démarche d’amélioration de la qualité de vie au travail, autant il est possible de s’appuyer sur des outils de prévention.
En effet, il existe différents questionnaires d’évaluation des RPS comme le questionnaire de Karasek, le Copenhagen Psychosocial Questionnaire (COPSOQ) ou encore l’outil de diagnostic rapide des contraintes psychologiques et organisationnelles (CPO) de la démarche de la démarche d’organisation des soins et de la santé des soignants (ORSOSA).
Le modèle « demande/latitude » de Karasek encore appelé le questionnaire de Karasek est un outil d’évaluation des facteurs de risques psychosociaux au travail. Il permet d’étudier les contraintes mentales au travail et de leurs effets sur la santé.
Les dimensions étudiées sont les exigences mentales de la tâche, la latitude décisionnelle et le soutien social professionnel. Le sujet est alors classé dans chaque dimension selon un score médian.
ORSOSA est une démarche qui permet de repérer et valoriser les capacités organisationnelles et managériales existantes dans un établissement de santé ou un EHPAD. Il s’agit d’un outil simple à mettre en œuvre et adapté à l’environnement de la santé.
Cette démarche est inspirée des hôpitaux magnétiques qui rappelons le, a notamment mis en lumière le lien entre le développement de l’autonomie au travail et l’amélioration de la qualité de la collaboration et la diminution des RPS.